Uzun zaman sonra öz bloqumda yenidən bir yazı silsiləsi qələmə almağa qərar verdim. Yazının ilk hissəsi dəyişikliklərin idarəolunması ilə bağlı nəzəri biliklərdən ibarətdir. Digər yazılarda isə Naxçıvan MR-da iki il əvvəl baş vermiş və hələ də davam edən dəyişiklik prosesinə analitik yanaşma ortaya qoyacağam.

Aydındır ki, dəyişiklik prosesini yaratmaq, idarə etmək, müəssisə daxilində (Naxçıvan nümunəsində isə bir çox müəssisə və cəmiyyətin özünü götürmək olar. Əlbəttə sıravi insanlar üçün dəyişiklik baş verməsi, qısa zamanda hər şeyin qısa müddətdə müsbətə doğru dəyişməsi kimi görülsə də nəzəriyyədə və praktikada bu şəkildə baş vermir.) status kvonu dəyişib yeni yanaşmalarla modern idarəçilik qurmaq göründüyü qədər də asan deyil. Bunun üçün ciddi viziona sahib müəssisə rəhbəri ilə yanaşı, rəhbərin vizionunu mənimsəyib paylaşan heyətə də ehtiyac vardır. Bu məsələ ilə bağlı qısa zaman əvvəl Harvard Business Review jurnalında Harvard Biznes Məktəbinin Professoru John Kotter tərəfindən yazılmış bir məqalə oxudum. Adıkeçən məqalə və digər resurslar dəyişikliklərin labüd olduğu indiki mərhələdə bütün idarəçilər və aparıcı heyət üçün faydalı ola bilər.

Kotter dəyişiklik prosesinin uğurla davam etdirilməsi üçün ilkin olaraq dəyişikliyin vacibliyini rəhbər heyətin anlamasının, konkret başlıqlar altında kateqoriyalaşdırılmasının və onu bütün işçilərə izah edilməsinin lazım olduğunu qeyd edir. Bu baş verəndən sonra da bütün heyətin dəyişikliklərə hazır olmasını gözləmək sadəlövhlük olardı. Dəyişikliklər çox ciddi faydalar vəd etsə də, bütün heyət üzvlərinin eyni yanaşma ilə dəyişiklik prosesinə dəstək verməsini gözləmək çətindir. Bu baxımdan dəyişikliklərə açıq, adaptiv olan heyət üzvləri ilə təbii koalisiya yaradıb dəyişikliklərin bu şəkildə daha geniş xarakter almasına, və daha dərin olmasına nail olmaq olar. Dəyişiklik üçün vizion yaradıldıqdan sonra konkret strategiyalarla vizion dəstəklənməli və adaptiv heyət üzvləri ilə açıq şəkildə paylaşılmalıdır. Vizionun dəstəklənməsi üçün ardıcıl və açıq şəkildə izahlar verərək heyətlə açıq kommunikasiya yaratmaq da dəyişiklik prosesinin əhəmiyyətli bir parçasıdır. Əgər vizion hətta dəyişikliklərə dəstək verən heyət üzvləri tərəfindən belə başa düşülmürsə, dəyişiklik prosesinin uğurlu olmasını gözləmək çox çətindir.

Proses davam etdikcə müəssisə daxilində həm fərdi, həm də institusional maneələr, qəlibləşmiş davranış şəkilləri, keçmişdən qalan strategiyalar ciddi bir baryer olaraq önə çıxa bilər. Bu baxımdan prosesin yavaşlamaması və dayanmaması üçün həmin maneələrin səbrlə və mümkün olan ən qısa zamanda ortadan qaldırılmasına ehtiyac yaranır.

Dəyişiklik prosesi başlayandan sonra rəhbərlə yanaşı müəssisə daxilində dəyişikliyə inanan heyət prosesin ilkin nəticələrini, meyvələrini görmək istəyə bilər. Bunun üçün qısa müddətli qazanclar belə dəqiq şəkildə analiz edilməli və rəhbərliklə yanaşı digər heyətin nəzərinə çatdırılmalıdır. Burada əsas məsələ hər çür şişirtmədən uzaq, konkret qazancların diqqətə çatdırılması və adaptiv heyətdə ruh yüksəkliyinin təmin edilməsidir. Əks halda, hər hansı bir şişirtmə olduğu zaman əks nəticə verə bilər. Ruh yüksəkliyi dəyişiklik prosesinin uğurla getməsinə, yekunlaşmasına, yarıda qalmamasına və uğursuzluqla nəticələnməməsinə gətirib çıxaran ən əhəmiyyətli amildir. Şəffaf şəkildə paylaşılan ortaq dəyərlərin, və ortaq hədəflərin dəyişikliklərin effektiv olmasında rolu böyükdür.

Kotterin nəzəri çərçivəsində növbəti addım nailiyyətləri möhkəmləndirmək və növbəti addımlar üçün şərait yaratmaqdır. Bu, dəyişiklik prosesinin davam etdirilməsinə də zəmin yaradır. Bununla da müəssisə daxilində dəyişiklik mədəniyyəti formalaşır və dəyişikliklər dayanıqlı vəziyyətə gəlir.

Kotterin dəyişiklik modeli strukturlaşdırılmış, dayanıqlı və asan izlənən bir modeldir. Komanda daxilində dəyişikliklər və yeniliklər üçün təbii şəkildə komanda ruhunu təşviq etmək və əməkdaşlığı artırmaqla yanaşı dəyişikliklərin dayanıqlılığını, davamlılığını təmin etmək üçün hərtərəfli metod təqdim edir. Ən azından fərqindəlik yaratmaq üçün dəyişikliklərin idarəolunması ilə bağlı müəyyən nəzəri biliklərin idarəçilər tərəfindən, eləcə də aparıcı administrativ heyət tərəfindən əldə edilməsi faydalı ola bilər.